Wissen ausscheidender Mitarbeiter bewahren. Geht das?
Wie Wissen weniger abhängig von einzelnen Menschen wird
Können wir das Wissen ausscheidender Menschen bewahren? Teilweise ja. Die interessantere Frage ist allerdings: Warum merken wir häufig erst beim Abschied, wie viel Wissen die ganze Zeit an einer einzelnen Person hing?
Fast jedes Team kennt diese eine Person. Sie weiß, warum ein Prozess so funktioniert, welche Ausnahme wirklich kritisch ist, wo bestimmte Informationen liegen und wen man anrufen muss, wenn etwas schiefläuft. Solange diese Person verfügbar ist, wirkt vieles stabil. Sie beantwortet Fragen, trifft Entscheidungen, improvisiert und fängt Sonderfälle auf.
Erst wenn sie kündigt, in Rente geht, die Rolle wechselt, länger ausfällt oder einfach einige Wochen nicht erreichbar ist, wird sichtbar, wie viel an ihr hing. Der Ausfall schafft diese Wissensabhängigkeit häufig nicht. Er macht sichtbar, was vorher bereits da war.
Was verschwindet eigentlich?
Nicht jedes Wissen lässt sich gleich gut festhalten. Prozessschritte, Daten, Regeln und Anleitungen können vergleichsweise leicht in eine sichtbare Form gebracht werden. Dieses explizite Wissen lässt sich beschreiben, strukturieren und dokumentieren.
Schwieriger wird es bei Wissen, das über Erfahrung und wiederholte Anwendung entstanden ist. Warum machen wir diesen Schritt genau so? Woran erkennt eine erfahrene Person früh, dass etwas schiefläuft? Welche Ausnahme ist wirklich relevant? Welche Lösung wurde bereits ausprobiert und wieder verworfen? Warum wurde eine bestimmte Entscheidung getroffen?
Dieses implizite Wissen ist nicht grundsätzlich undokumentierbar. Es fällt den Menschen, die darüber verfügen, häufig nur nicht mehr als besonderes Wissen auf. Was für sie längst selbstverständlich ist, kann für jemand anderen der entscheidende fehlende Kontext sein. Gerade deshalb sind erfahrene Menschen häufig nicht ohne Weiteres zu ersetzen.
Die Antwort darauf kann allerdings nicht lauten, nun alles zu dokumentieren. Menschen verfügen über sehr viel Wissen, ohne dass jede Information für die Organisation relevant ist. Zuerst muss geklärt werden, welches Wissen kritisch ist.
Ein einfaches Denkwerkzeug dafür ist der Bus-Test oder Bus Factor. Der klassische Name ist bewusst drastisch. Für den Arbeitsalltag reicht die etwas freundlichere Variante: Unsere Schlüsselperson wird von keinem Bus überfahren. Sie gewinnt im Lotto, geht auf Weltreise und ist ein Jahr lang nicht erreichbar.
Dann stellen sich vier Fragen:
- Welche Aufgaben bleiben liegen?
- Welche Fragen kann niemand beantworten?
- Welche Entscheidungen können nicht getroffen werden?
- Wo entstehen relevante Risiken oder Verzögerungen?
Der Bus-Test bewertet nicht den Wert eines Menschen. Er macht sichtbar, an welchen Stellen Aufgaben, Entscheidungen und Zusammenhänge zu stark von einer einzelnen Person abhängen.
„Ich hab dir das doch erklärt.“
Wissensprobleme erscheinen im Arbeitsalltag häufig als menschliche Konflikte. Eine weniger erfahrene Person stellt eine Frage. Eine erfahrene Person beantwortet sie. Zwei Wochen später kommt dieselbe Frage erneut. Später vielleicht noch einmal.
Auf der einen Seite entsteht Frustration: „Das habe ich doch schon mehrfach erklärt.“ Auf der anderen Seite möglicherweise Unsicherheit: „Das müsste ich eigentlich wissen. Ich frage lieber nicht noch einmal.“
Schnell entsteht eine indirekte Schuldfrage. Hätte die fragende Person besser aufpassen müssen? Hätte die erfahrene Person besser erklären oder dokumentieren müssen? Hätte die Führung für bessere Strukturen sorgen müssen?
Diese Reaktionen sind menschlich. Wiederkehrende Fragen kosten Zeit und können für alle Beteiligten anstrengend sein. Für die Lösung reicht die Schuldfrage trotzdem nicht aus. Beide Personen können ihrer Verantwortung nachgekommen sein und der Wissenstransfer kann dennoch nicht funktioniert haben.
Die Analyse muss deshalb eine Ebene tiefer gehen. War die Information auffindbar? War sie ohne zusätzlichen Kontext verständlich? Konnte die Person das Wissen selbst anwenden? Gab es einen realen Fall, an dem sie üben konnte? Ist der Prozess unnötig kompliziert? Gibt es viele Ausnahmen? Und wer konnte an diesen Bedingungen überhaupt etwas verändern?
Schau nicht nur auf die Person, bei der das Problem sichtbar wird. Schau auf die Bedingungen, die es immer wieder erzeugen.
Weitergegeben heißt noch nicht angekommen
Eine Information wurde erklärt. Damit ist sie weitergegeben. Ob sie angekommen ist, zeigt sich erst später.
Für den Arbeitsalltag lässt sich dieser Weg vereinfacht in drei Schritte aufteilen: Eine Person bekommt eine Information, wendet sie selbst an und muss sie später in einer neuen Situation wieder abrufen können.
Eine beantwortete Frage kann das heutige Problem lösen. Sie baut nicht automatisch die Fähigkeit auf, den nächsten Fall selbstständig zu bewältigen. Deshalb kann es sinnvoll sein, etwas zunächst zu zeigen und anschließend selbst machen zu lassen, nicht sofort die Antwort zu geben, sondern gemeinsam danach zu suchen oder eine Person beim nächsten realen Fall gezielt einzubeziehen.
Knowledge lives with experts
No clarity on what content is actually needed
No ownership for knowledge beyond compliance
Wiederkehrende Fragen sind Signale
Eine wiederkehrende Frage ist nicht nur ein Ärgernis. Sie ist ein Hinweis darauf, dass Wissen im Arbeitsalltag an einer bestimmten Stelle hängen bleibt.
Natürlich kann es kurzfristig sinnvoll sein, die Frage schneller zu beantworten. Langfristig ist aber eine andere Frage interessanter: Warum muss sie überhaupt immer wieder gestellt werden?
Vielleicht fehlt die Information. Vielleicht existiert sie, ist aber nicht auffindbar. Möglicherweise wird sie gefunden, ist ohne zusätzlichen Kontext jedoch nicht verständlich. Oder eine Person hat die Antwort verstanden, konnte sie bisher aber noch nicht selbst anwenden.
Auch ein unnötig komplizierter Prozess, viele Sonderfälle, unklare Verantwortlichkeiten oder der falsche Ablageort können dazu führen, dass dieselbe Frage immer wieder auftaucht. Statt die fragende Person zum Problem zu erklären, kann die Frage deshalb als Datenmaterial genutzt werden. Sie zeigt, wo Wissensreibung entsteht.
Viele Menschen lösen solche Situationen zunächst über persönliche Notizen. Sie schreiben etwas in ein Heft, speichern es in einer App oder machen einen Screenshot und hoffen, ihn irgendwann wiederzufinden. Das kann für die eigene Arbeit sinnvoll sein.
Wenn fünf Menschen dieselbe Information jeweils in ihrem persönlichen System speichern, hat die Organisation allerdings nicht automatisch Wissen aufgebaut. Sie hat fünf persönliche Wissensspeicher aufgebaut. Spätestens wenn eine dieser Personen fehlt oder das Wissen an anderer Stelle gebraucht wird, reicht das nicht mehr aus.
Wer sieht das Problem – und wer kann handeln?
In einem kleinen Team liegen Problemwahrnehmung, Veränderungsimpuls und Entscheidung häufig nah beieinander. Jemand erlebt im Arbeitsalltag eine wiederkehrende Frage. Eine andere Person greift das Thema auf. Die Person, die eine kleine Veränderung ermöglichen kann, sitzt vielleicht im selben Raum.
Mit zunehmender Organisationsgröße können sich diese Rollen voneinander entfernen. Die Menschen, die das Problem täglich erleben, sind dann nicht zwangsläufig dieselben, die einen Prozess verändern, Zeit bereitstellen, ein Werkzeug auswählen oder Budget freigeben können.
In einer Unternehmensgruppe kann dasselbe Problem sogar an mehreren Stellen auftreten, ohne dass diese Stellen voneinander wissen. Mehrere Teams beantworten möglicherweise dieselben Fragen und erleben sie trotzdem jeweils als lokalen Einzelfall.
Die zentrale Aussage lautet nicht, dass kleine Unternehmen gut und große Organisationen schlecht sind. Mit wachsender Größe können lediglich Problemwahrnehmung, Verantwortung, Handlungsspielraum, Entscheidung und Budget weiter auseinanderliegen. Das erklärt, warum ein lokal offensichtliches Problem organisationsweit manchmal nur langsam bearbeitet wird.
Zustand 1: Team
In einem kleinen Team liegen Problemwahrnehmung, Veränderungsimpuls und Entscheidung nah beieinander.
Zustand 2: Organisation
Arbeitsalltag, weitere Zuständigkeit und Entscheidung liegen in unterschiedlichen Bereichen.
Zustand 3: Mehrere Einheiten
Ähnliche Wissensprobleme treten in mehreren Einheiten auf, während die Entscheidung an einer anderen Stelle liegt.
Verantwortung ist nicht dasselbe wie Entscheidungsmacht
Nicht jede Person kann ein neues System beschließen oder einen organisationsweiten Prozess verändern. Das bedeutet aber nicht, dass sie nichts tun kann.
Je nach Rolle kann der eigene Handlungsspielraum darin bestehen, eine wiederkehrende Frage sichtbar zu machen, einen kleinen Ablauf gemeinsam zu dokumentieren, eine Anwendungssituation zu ermöglichen, ein Ritual im Team auszuprobieren oder ein erkanntes Muster mit konkreten Beispielen weiterzutragen. Führungskräfte können Zeit schaffen, Prioritäten setzen oder kleine Experimente ermöglichen. Organisationen können größere Strukturen bereitstellen und Verantwortung dauerhaft klären.
Statt eine abstrakte Forderung wie „Wir brauchen Wissensmanagement“ zu stellen, kann ein Team beispielsweise beobachten, wie viel Zeit eine erfahrene Person jede Woche mit denselben Fragen verbringt. Anschließend wird eine kleine Veränderung getestet. Sinkt der Aufwand von fünf auf zwei Stunden, entsteht belastbare Evidenz. Diese kann eine Ebene weitergetragen werden und größere Entscheidungen ermöglichen.
Was hilft wann?
Es gibt nicht die eine Methode für alle Wissensprobleme. Eine Wissensdatenbank, ein Learning-Management-System, eine Academy oder ein AI-Tool kann in einem bestimmten Kontext sinnvoll sein. Als automatische Standardantwort ist keine dieser Lösungen geeignet.
Zuerst müssen das konkrete Problem, der Kontext, das kritische Wissen, die Reibung und der vorhandene Handlungsspielraum verstanden werden. Erst dann lässt sich eine passende Methode auswählen.
Wenn wir verstehen wollen, was eine Person weiß
Ein strukturiertes Interview oder eine Beobachtung kann helfen, relevantes Erfahrungswissen sichtbar zu machen. Die Aufforderung „Erzähl mir alles, was du weißt“ führt dabei selten weit.
Hilfreicher sind konkrete Fragen: Welche Fälle sind besonders schwierig? Was machst du anders als jemand Neues? Welche Fehler erkennst du früh? Welche Ausnahme steht nirgendwo? Was wurde bereits ausprobiert und verworfen? Welche Entscheidung würdest du nicht ohne zusätzlichen Kontext treffen?
Beobachtung ist besonders hilfreich, wenn Abläufe für die erfahrene Person bereits so selbstverständlich sind, dass sie sie in einem Gespräch nicht erwähnen würde.
Wenn wir verstehen wollen, was ständig gefragt wird
ine FAQ kann wiederkehrende Informationsfragen beantworten. Ein How-to unterstützt einen wiederkehrenden Ablauf. Eine Checkliste ist sinnvoll, wenn bei einem kritischen Vorgang kein wichtiger Schritt vergessen werden darf.
Nicht jede wiederkehrende Frage sollte jedoch automatisch in einer FAQ landen. Vielleicht fehlt nicht die Antwort, sondern die Auffindbarkeit. Vielleicht ist der Prozess zu kompliziert oder eine Person hatte noch keine Gelegenheit, das Wissen selbst anzuwenden.
Wenn Wissen während der Arbeit entsteht
Working Out Loud kann dabei helfen, Arbeit, Entscheidungen und Erkenntnisse sichtbar zu machen, während sie entstehen. Gemeint ist nicht, jeden Arbeitsschritt öffentlich zu kommentieren oder Dokumentation um ihrer selbst willen zu produzieren.
Relevant ist, Zwischenergebnisse zu teilen, Entscheidungen kurz zu begründen, verworfene Optionen festzuhalten oder sichtbar zu machen, wie ein ungewöhnliches Problem gelöst wurde. Das ist häufig leichter, als Monate später zu rekonstruieren, warum eine Entscheidung getroffen oder ein bestimmter Weg verworfen wurde.
Wenn Wissen regelmäßig gesichert werden sollte
Kleine Dokumentationsrituale machen Wissenssicherung zu einem Teil der Arbeit. Nach einem ungewöhnlichen Fall können fünf Minuten reichen, um festzuhalten, was diesmal anders war. Nach einer wichtigen Entscheidung sollte nicht nur das Ergebnis, sondern auch die Begründung dokumentiert werden. Nach einem Projekt kann die Frage helfen, was beim nächsten Mal anders gemacht werden sollte.
Solche Routinen sind häufig wirksamer als der große Dokumentationsendspurt kurz vor dem Abschied einer Person.
„Das ist doch dokumentiert.“
Dokumentiert heißt noch nicht verfügbar. Ein Dokument kann existieren und im Arbeitsalltag trotzdem praktisch unsichtbar sein.
Vielleicht kennt niemand den Ablageort. Vielleicht wird dort nicht gesucht. Möglicherweise verwendet die suchende Person andere Begriffe als die Person, die das Dokument erstellt hat. Vielleicht wird die Information gefunden, ist ohne zusätzlichen Kontext aber nicht verständlich. Oder niemand weiß, ob sie noch aktuell ist.
Dann wurde das Wissensproblem nicht gelöst. Es wurde lediglich in ein Dokument verschoben.
Die spätere Nutzung sollte deshalb Methode, Format und Ort bestimmen. Wenn eine Person während eines kritischen Vorgangs schnell prüfen muss, ob alle Schritte vollständig sind, hilft möglicherweise eine kurze Checkliste direkt am Prozess. Wenn regelmäßig dieselben Fragen auftreten, ist vielleicht eine gut auffindbare FAQ sinnvoller. Wenn Entscheidungen und Ausnahmen nachvollziehbar bleiben sollen, braucht es Kontext und Begründungen.
Der richtige Ort ist nicht grundsätzlich Notion, SharePoint, Confluence oder ein anderes bestimmtes System. Er hängt davon ab, wo und wie das Wissen im Arbeitsalltag gebraucht wird.
Wissen verfügbar zu machen ist kein einmaliger Ablagevorgang. Es ist ein Kreislauf aus Sichern, Finden, Verstehen, Anwenden und Aktualisieren.
Ein Blueprint für den eigenen Arbeitsalltag
Der Einstieg muss kein organisationsweites Wissensmanagementprojekt sein. Eine konkrete Person, ein wiederkehrender Prozess, eine häufige Frage oder eine bekannte Abhängigkeit reichen als Ausgangspunkt.
1. Auswirkungen sichtbar machen
Kläre zunächst, was passiert, wenn die betreffende Person nicht verfügbar ist. Welche Aufgaben bleiben liegen? Welche Fragen bleiben offen? Welche Entscheidungen fehlen? Wo entstehen Risiken, Verzögerungen oder zusätzliche Arbeit?
2. Kritisches Wissen eingrenzen
Nicht alles Wissen muss gesichert werden. Entscheidend ist, welches Wissen für Aufgaben, Entscheidungen, Qualität oder Zusammenarbeit tatsächlich relevant ist.
3. Die Reibung verstehen
Prüfe, warum das Wissen bisher nicht ausreichend verfügbar ist. Fehlt die Information? Ist sie nicht auffindbar oder nicht verständlich? Fehlt Kontext oder eigene Anwendung? Ist der Prozess selbst zu kompliziert? Sind Verantwortung und Entscheidungsmacht voneinander getrennt?
4. Von der späteren Nutzung aus denken
Wer braucht das Wissen, in welcher Situation und für welche Aufgabe oder Entscheidung? Wie schnell muss es verfügbar sein? Was muss die Person anschließend selbstständig tun können?
Diese Fragen bestimmen, welche Methode, welches Format und welcher Ort sinnvoll sind.
5. Eine kleine passende Maßnahme testen
Je nach Situation kann das ein Interview, eine Beobachtung, eine FAQ, ein How-to, eine Checkliste, gemeinsames Anwenden, Working Out Loud, ein Dokumentationsritual oder sogar eine Prozessänderung sein.
Teste die Maßnahme zunächst in einem überschaubaren Rahmen. Beobachte, ob wiederkehrende Fragen, Suchzeiten, Abhängigkeiten oder Fehler tatsächlich reduziert werden.
6. Verantwortung und Pflege klären
Bestimme, wer Inhalte aktualisiert, wann sie überprüft werden und wie neue Erkenntnisse ergänzt werden. Erst dadurch wird aus einer einmaligen Dokumentation eine belastbare Wissensstruktur.
Drei Gedanken, die den Blick verändern
Nicht bei Personen oder Schuld stehen bleiben. Menschen tragen Verantwortung für ihr Handeln. Gleichzeitig handeln sie innerhalb bestimmter Bedingungen und mit unterschiedlichem Handlungsspielraum. Für die Lösung eines Wissensproblems müssen beide Ebenen betrachtet werden.
Weitergegeben heißt noch nicht angekommen. Eine Information wurde vielleicht erklärt oder dokumentiert. Ob sie angekommen ist, zeigt sich daran, ob eine andere Person sie versteht, selbst anwenden und später wieder abrufen kann.
Der Ausfall schafft die Wissensabhängigkeit nicht. Er macht sichtbar, was vorher bereits da war. Deshalb sollte Wissenskontinuität nicht erst beim Abschied beginnen.
Denk noch einmal an diese Person
Denk zum Abschluss noch einmal an die Person vom Anfang. Was würde tatsächlich fehlen, wenn sie morgen nicht verfügbar wäre? Welches kritische Wissen hängt heute noch zu stark an ihr? Und was kannst du in deinem eigenen Handlungsspielraum sichtbar machen, ausprobieren oder weitertragen?
Der erste Schritt muss kein neues System und kein großes Projekt sein. Vielleicht sammelst du eine Woche lang wiederkehrende Fragen, beobachtest gemeinsam einen kritischen Ablauf oder hältst bei der nächsten wichtigen Entscheidung nicht nur das Ergebnis, sondern auch die Begründung fest.
Wissenskontinuität beginnt nicht erst beim Abschied. Sie beginnt in dem Moment, in dem wir erkennen, wo Wissen heute noch von einzelnen Menschen abhängt – und diese Abhängigkeit innerhalb unseres Handlungsspielraums sichtbar und bearbeitbar machen.